“雙面”和昌
日期：2018-07-18
人民網北京7月18日電（徐倩）從性格色彩學的角度，如果和昌集團董事長武磊是紅色性格的，那么，作為總裁的胡博毫無疑問是藍色性格。
三年前，作為一家中小型房企，和昌集團（下稱“和昌”）“挖”來了職業經理人武磊和胡博，兩人互為搭檔，共同帶領和昌實現全國化布局，步入發展的快車道，從一家本土的房企成長為一家全國性的明星房企，成為業界矚目的“新星”。
回顧近三年的發展歷程，董事長武磊的言辭激昂，富有表現力和感染力、擅用類比，極具好勝心和野心，像一團燃燒的火焰，是典型的紅色性格，而端坐在一旁的總裁胡博卻顯得嚴肅深沉，語調低緩，善于運用邏輯和數據，顯得謙和而穩健，這是典型的藍色性格。
在工作分工上，作為80后的董事長，武磊負責宏觀戰略規劃與實施及企業的投融資管理，而設計師出身的胡博更關注經營層面的制度建立和目標設定，同時注重產品和服務的提升，關心每一個細節的落地執行。作為工作搭檔，紅、藍性格的互補讓兩人在工作上互相倚重、更為默契。
而兩位領導者性格的雙重色彩也賦予了這家快速發展中的房企雙重特征。
一方面，作為一家快速發展的房企，和昌近三年來保持高速增長。2016年，和昌首次進入銷售百強，業績同比增長125%，根據億翰智庫發布的《2018年1-6月中國典型房企銷售業績TOP200》和昌上半年累計銷售135.9億元，同比2017年增長了170%。
另一方面，和昌目前的負債率維持在70%左右，處于行業內相對較低的水平，同時，融資成本控制在8%之內。
目標激進而經營穩健，這成為和昌的雙面面孔，那么，作為一家高速發展的房企，和昌是如何做的呢？
和昌集團董事長武磊
“不挑食”的投資戰略
“憑借企業自然生長和原有的發展模式，很難在短時間內取得大規模的突破，如果和昌想在未來實現彎道超車，大規模的并購是發展的路徑。”武磊稱。
去年，和昌以133億元收購萊蒙國際8個項目，借助此并購，和昌實現了環渤海、長三角、珠三角以及中部核心城市的全國化布局，并在鄭州、杭州、蘇州、深圳、合肥、武漢等17個城市擁有50多個項目。
這一并購也使得和昌一夜成名。為什么萊蒙國際會選擇和昌？“不畏懼、不挑食”這是我們的并購心態，胡博稱，“在并購時我們會尊重對方，考慮對方的需求。比如，合作方式，占股比例等，我們的心態是開放的。”
不僅僅是萊蒙國際，近一年，和昌通過合作并購的方式獲得了超過300萬平方米的土地儲備。
根據和昌的目標，未來3年內，和昌將布局20個城市，每個城市實現50億的銷售，資產管理規模突破千億。
“千億規模是這個行業未來的安全邊際，也是我們生存下來的目標，不僅要規模，和昌還要注重質量，ROE（凈資產收益率）要進入行業前列。”武磊稱。
據武磊分析，影響ROE的三個指標凈利潤率、周轉率和桿桿率，房地產行業的凈利潤率越來越透明化，差異在縮小，那么，提高周轉速度和加大杠桿比率就是和昌努力的方向，而并購就是加大杠桿比率的重要方式。
和昌集團總裁胡博
“總裁親自帶新人”
在胡博看來，對于企業的高速發展，首先，吸引人才和留住人才非常重要。
相對于萬科、碧桂園、龍湖等大型房企，和昌是如何吸引人才的呢？胡博介紹，和昌人才培養體系依次包括“昌想家”“星匯計劃”、“星耀計劃”、“星火計劃”、“巔峰行動”。
“昌想家”是針對校園招聘，培養校招生在各大品牌房企中已經較為常見，對于和昌來講，“星匯計劃”、“星耀計劃”、“星火計劃”、“巔峰行動”更具有企業特色，四者是針對員工不同的發展階段制定的不同的培訓計劃，依次培養目標為部門經理、城市總經理、中高層管理者；各個計劃都包含培訓體系、講師體系、知識體系，構成全方位的人才培養課程。
“星匯計劃”和“星火計劃”覆蓋面最廣。其中，“星匯計劃”針對基層員工和新晉經理，培養成能夠獨立負責一個專業端口的一線公司優秀部門經理，該計劃從自我管理、業務管理、團隊管理三個維度設置課程。而“星火計劃”是針對中高層管理人員，目標是培養成為全面、復合、有卓越領導力的一線公司總經理。
據胡博介紹，通過培訓，“星火計劃”目前已經培養出6個總經理和1名副總裁，這對于員工來講，是一個提升自我、獲得晉升的平臺和機會。
作為總裁，胡博會親自擔任“講師”進行授課，擔任培訓營的“班主任”，同時在平常工作上也會親自帶“昌想家”。
除了分級培訓體系之外，為了調動員工積極性，和昌也實施了跟投激勵。和昌的跟投激勵也是分層設計，分為戰略合伙人、城市公司負責人、項目負責人，對應的是公司層面、城市層面、單個項目層面，完成既定指標后進行“超額利益的分配”。
“超綱”的7500萬
和昌作為初出茅廬的房企，在發展的初期，業主對其產品的滿意度并不高，僅僅是觸及了及格線60分的水平。
提高產品的美譽度成為和昌高管的首要任務，和昌提出了一套提升已交付社區的辦法—“和新計劃”，“我們選取了5個已經交付的老項目，隨機抽檢了200個業主，公司高管們一一上門進行家訪，把業主認為的問題記錄下來。”胡博稱，記錄下來后我們進行整改，總共投入7500萬元，對老小區進行升級改良。讓客戶真正的感知到和昌是一家對客戶好的公司。
這樣做的結果是，不到1年的時間，和昌的客戶滿意度從60分提高到了84分，而老客戶再次購買或者推薦意向達到了60%，這在業內已經是很高的標準。
此后，和昌不僅僅滿足于單純的產品打造，還致力于營造“和社區”，對社區空間進行調整和升級，探索未來產品升級方向，從提供好房子的產品開發商變成提供好生活方式的服務商。
去年，和昌對于“和社區”進行升級，從時間觀、生活觀、服務觀和空間觀四方面入手，創建符合新時代都市生活要求的“新生代交互社區”。
比如，在和社區內構建全生命周期的能量場，由一條活力跑道和五大生命周期活動空間（老、中、青、幼、寵）組成，充分補充業主的全生命周期能量。另外，引入人性化的生活管家，從居住、活動乃至出行，將包括戶外充電裝置、寵物飲水系統、無障礙手推車通道等七十三個人性化設施落地，給業主無微不至的呵護。
這些體現了和昌的用心。“在部分項目中的產品設計上，空調的位置，開窗的位置，怎樣才能夠使得業主更加舒適？和昌的精裝修產品在廚房增加了中央空調，在老人使用的衛生間增加淋浴折疊坐凳和安全扶手等，都是在細節上用心。”胡博稱。
“規模和利潤并不沖突，我們反對降價、降低產品標準的做法，我們更愿意從設計、選材的角度提高產品的舒適度，而不是一味縮減成本。”胡博補充道。
“雙面”和昌，一面是快速的戰略發展布局，為和昌發展儲備足夠的能量，一面是精于細節的研磨，為客戶提供更好的產品和服務。“雙面”發展，讓和昌發展更加穩健，更加長遠。
